Организационный комитет Петербургского Международного Юридического Форума выражает особую признательность и благодарность за активную информационную поддержку V Петербургского Международного Юридического Форума информационным партнерам:

генеральному информационному партнеру ИД «Коммерсантъ»
генеральному радио-партнеру Business FM
специальному информационному партнеру РБК
международным информационным партнерам IFLR, LexisNexis, Thomson Reuters
информационным партнерам Arendator.ru, BRICS Business Magazine, Kutafin University Law Review, LawFirmManagement.RU, Legal Insight, LEXPRO, Russia Today, Russian Law Journal, SPEAR’S Russia, The Moscow Times, Арбитражная практика, Вестник гражданского процесса, Вестник Северной столицы, Гарант.ру, ИГ «Закон», Интерфакс, Кодекс.ру, Корпоративный юрист, Конкуренция и право, КонсультантПлюс, Международное правосудие, Налоговые споры, Новая адвокатская газета, Право.Ru, РАПСИ, Российская газета, Саморегулирование & бизнес, Сравнительное конституционное обозрение, ТАСС, Трудовые споры, Уголовный процесс, Управление бизнесом, Юридический консультант, Юрист компании, ЭЖ-Юрист, Экономика и жизнь, Эксперт Северо-Запад.

Фотографии деловой и культурной программы Форума доступны для просмотра и скачивания в фотобанке ТАСС.

Видеоотчеты Форума представлены на канале Форума.

Выпуски ежедневной газеты Форума Daily News, посвященные самым ярким дискуссионным сессиям и ключевым событиям Форума 2015:

LF Daily News May 27

LF Daily News May 28

LF Daily News May 29

Прибыль – наилучший способ измерения финансового благосостояния фирмы. Данная статья объясняет, почему так много фирм озабочено вопросами доходов, а не прибыли, и что с этим можно сделать…

Если вы удваиваете доходы, а маржа остается прежней, вы, соответственно, удваиваете валовую прибыль. Если в это же время доходы удваивают ваши партнеры, ваш баланс остается на месте (за вычетом, конечно, стоимости шампанского).

Почему большинство фирм озабочено вопросами доходов, а не чистой прибыли? Вот несколько наиболее общих факторов, из-за которых главы фирм концентрируются на неправильных цифрах:

• Разнообразные рейтинги оценивают фирмы по доходам. Соответственно, директора компаний стараются достичь как можно более высоких позиций в рейтинге как по объективным, так и по субъективным причинам: первые включают в себя желание получить преимущества на рынке, вторые – это просто личные амбиции.
• Сами партнеры понимают, как правило, только то, что увеличивается процент, а это привлекательно, если вы не очень разбираетесь в процессе.
• Увеличение процента включает в себя инфляцию, не показывая ее прямо. Так что, даже в случае уменьшения маржи, «увеличение дохода» по-прежнему звучит хорошо.
• Доходы легче подсчитать, чем чистую прибыль, по крайней мере, в рамках одной фирмы.

Тест на внимательность

Когда дело доходит до подсчетов деятельности индивидуальных работников, многие фирмы по-прежнему концентрируются на оплачиваемых часах. Отмеченные часы имеют свою стоимость, и, если мы знаем оплачиваемые часы двух юристов, А и Б, и часы Б составляют 120% от часов А, мы можем с уверенностью утверждать, что Б делает для фирмы больше, чем А. Но можем ли?..

Некоторые более утонченные фирмы измеряют обороты по счетам, а еще более утонченные – кассовые поступления. Эти измерения, тем не менее, не в состоянии адекватно оценить реальную прибыльность практики, что достигается только тогда, когда вы выходите за пределы часов, оборотов или поступлений, включая затраты, связанные с источником доходов.

Например, знать, что юрист наработал на миллионную стоимость времени – это только начало. Гораздо лучше знать, что 0,000 было инвойсировано, а то, что 0,000 было получено – еще лучше. Но мы не можем реально оценить стоимость практики, пока не узнаем, что затраты, связанные с появлением дохода, составили 0,000, произведя 0,000 чистой валовой прибыли.

Распределение затрат (темная сторона)

Почему так много фирм неохотно распределяют затраты? Вот несколько причин:

• Распределять затраты непросто. Что считать, а что не считать? Можно с легкостью распределить затраты на работников, если существует стопроцентное распределение на группу или команду, но в реальном мире все обычно гораздо сложнее. Кроме того, есть и такие проблемы: является ли новый офис в Тимбукту, который специализируется в области X, затратой на эту область практики, или это начало, которое выгодно для компании и приносит ей международную известность, а потому – затрата со всех областей практики? Право выбора в отношении распределения затрат создает дилемму. А мы ненавидим дилеммы.
• Программное обеспечение могут быть недостаточно гибкими для проведения комбинаций и преобразования расчетов, а люди, оперирующие данными системами, могут быть плохо подготовленными или попросту нежелающими вникать в нововведения.
• Изменения всегда подразумевают неуверенность, а потому - дискомфорт. Это будет сделано не тем способом, каким мы всегда так успешно это делали. Трудно представить, правда?
• Политика. Люди, имеющие значительный авторитет, не захотят вводить новый процесс измерений, пока не проанализируют его и не просчитают, как он может повлиять лично на них самих. Партнеры настолько же чувствительны к распределению затрат, как и к компенсации.
• Последствия анализа могут быть опасны. Если бы практики из группы A узнали, что они приносят большую прибыль по сравнению с группой Б, они могли бы начать оказывать колоссальное давление на тех, кто принимает решения, в отношении компенсации и других важных проблем. Возможно, даже началось бы движение за увольнение группы Б из фирмы. Хуже того, вся группа A целиком могла бы переметнуться в другую фирму, где их бы больше ценили, или порвать с предприятиями вообще и открыть свое дело. Другими словами, ткань фирмы может оказаться порванной.

Если вы настоящий управляющий, вам потребуется ряд данных, чтобы определить прибыльность. Как вы будете распоряжаться данными – это уже другой вопрос.

Прибыль, как правило, выводится с помощью вычета затрат из доходов по всей фирме. Вместо этого финансисты должны высчитывать прибыль и по многим другим параметрам: юристы, рабочие группы, обслуживаемая отрасль, клиенты, географическое расположение и другие важные аспекты.

Я не говорю, что вы должны оглашать эту информацию. Я говорю, что вы должны все это выяснить.

Если системы не предоставят вам данные (или хуже, если данные не фиксируются), первостепенная задача – создать такие системы, которые будут собирать информацию. Возможно, придется пойти на разумные компромиссы, но стоит сесть вместе с сотрудниками (как внутренними, так и внешними), собирающими данные, и подумать, что можно сделать. Поговорите с вашими соратниками в фирмах, которые используют то же программное обеспечение, и узнайте, насколько они продвинулись в этом плане. Сравните.

Затем начинайте анализировать – даже если придется угадывать – что происходит. Начните формулировать свою точку зрения (или подозрения) по поводу того, где прибыльность увеличивается, а где – находится в зоне риска.

В третьих, действуйте по ситуации. Что это значит? Ну, конкретные ситуации бывают слишком уникальны, чтобы их можно было как-то обобщить, но, возможно, нижеприведенный список вопросов покажется вам полезным. Анализируете ли вы сотрудников, группы или департаменты – начните с этих вопросов:

• Не зацикливаемся ли мы на часах?
• Достаточно ли внимания мы уделяем тарифам?
• Как мы можем поднять тарифы, если не сегодня, то с течением времени?
• Честно ли мы оцениваем качество списка наших клиентов?
• Адекватно ли мы оцениваем вклад, который привносит каждый клиент в нашу фирму?
• Не должны ли мы вычеркнуть нескольких клиентов в конце списка?
• Приносят ли наши маркетинговые усилия соизмеримое количество новых клиентов высокого класса?
• Адекватно ли мы измеряем деятельность конкретных сотрудников (или же просто считаем оплачиваемые часы за отсутствием иных данных по соответствующим затратам)?
• По-прежнему ли мы набираем кадры, основываясь на линейном мышлении, как, например, уровень школы или оценки в дипломе, или начинаем думать о других критериях, например, опыт совмещенной работы (летняя подработка), другие квалификации, и как этот незаконный опыт и образование могут помочь решить проблемы фирмы в будущем (даже в перспективе нескольких лет)?
• Терпим ли мы людей, которые нам неприятны?

В долгосрочной перспективе может быть разумным решением терпеть и даже взращивать менее выгодные практики, если они дополняют более выгодные, а люди, работающие в этих департаментах, являются одним из звеньев, скрепляющих всю фирму (лидеры, основатели, координаторы и наставники).

С другой стороны, возможно, необходимо перестать терпеть менее выгодные области деятельности, в которых заняты люди, трудные в общении и невосприимчивые или враждебные к руководству, грубые с младшими сотрудниками (или сверстниками) и вспомогательным персоналом и требующие много времени и энергии.

Лидеры рабочих групп

Когда фирма не знает, как правильно оценить деятельность вашего отдела, забудьте про все эти неандертальские способы подсчета и сконцентрируйтесь на том, чтобы сделать ваш отдел влиятельным и успешным. Все вышеприведенные предложения могут быть применены к вашей группе, как если бы это была фирма. Успех подарит вам возможность выбора. Будьте терпеливы, но с течением времени, если вы не сумеете заставить фирму адекватно оценивать вклад группы в реальную прибыль, а не просто доходы, возможно, стоит покинуть данное предприятие ради более просвещенного окружения.

Если вы управляете только валовой выручкой не глядя на чистый доход – вы ступили на скользкую кривую дорожку к забвению. В профессиональной фирме столько же «итоговых строк», сколько существует способов изучения многогранного драгоценного камня. Директора фирм, начавшие исследовать реальную прибыльность (даже в тайне, так, чтобы фанатики подсчетов часов и доходов не узнали), многократно увеличат производительность компании.

Это как новый индикатор на панели инструментов в вашей машине, показывающий уровень топлива в милях за доллар. В конечном счете, это то, что действительно хотят партнеры: максимальную отдачу в их финансовых интересах.

Джеральд Рискин, LLB, бывший управляющий партнер и глава Edge International, консалтинговой компании, оказывающей услуги наиболее успешным мировым фирмам.

© 2014 Gerry Riskin. Все права защищены.

© ООО «Конференц-центр «Петербургский Международный Юридический Форум», 2015 (перевод на русский язык)

Вышедший на экраны в 2011 году сериал Suits остается пока что наиболее fashion ориентированной юридической драмой. Одежда героев здесь является практически равноправным элементом всего действия. О ней говорят если не много, то уж точно емко, она всегда находится в фокусе камеры со всеми деталями и подробностями, и наконец, именно стиль каждого героя, будь то женщина или мужчина, отражает характеры персонажей в их развитии или наоборот постоянстве.

Впрочем, постоянного в сериале немного, скорее наоборот. Действие в нем развивается столь стремительно и порой столь причудливо, что зритель (а у этого сериала не просто много преданных зрителей, но есть даже фан-клуб) порой не успевает понять, что происходит или уже произошло. Все действие крутится вокруг двух главных героев. Первый из них – блистательный юрист Харви Спектер, который, как и положено главному герою, хорош собой, холост, циничен, выигрывает самые безнадежные дела, очаровывает самых неприступных красавиц, живет в дизайнерском пентхаусе под самым нью-йоркским небом и носит костюмы и галстуки, совершенство которых должно бросаться в глаза даже самому неискушенному зрителю.

Его прямая противоположность – Майк Росс. Очаровательный молодой человек, уникально одаренный неудачник, он зарабатывает на жизнь и лечение любимой бабушки тем, что сдает за других сложнейшие юридические экзамены, сам не пройдя даже начального курса, ну и немножко помогает другу в транспортировке травки. В процессе одной из таких операций он случайно попадает на собеседование к Харви Спектеру. Тот, пораженный его талантами, немедленно принимает Майка на работу.

Два женских персонажа второго плана – глава фирмы чернокожая красавица Джессика и молоденькая помощница Рэйчел, роман Майка с которой заканчивается предложением руки и сердца. Единственный мужской персонаж второго плана – Луис Литт. Человек с внешностью питбуля, коренастый и немножко пузатый, он обожает элегантную одежду, балет и драматический театр. На протяжении всех четырех сезонов он борется за свое особое место в фирме, конфликтует со всеми и со всеми же пытается подружиться.

Fashion-акценты расставлены уже в пилотной серии. Этот самый Луис Литт, разглядывая очередной лощеный костюм Харви Спектера, презрительно бросает: «А ты все больше начинаешь походить на сутенера!» В этой ремарке, как ни странно, есть доля истины. Все костюмы Харви – от Tom Ford, а этот дизайнер отличается демонстративной сексапильностью кроя. Его мужские пиджаки так сильно приталены, а брюки так двусмысленно обтягивают бедра, что смотрятся и в самом деле на грани фола. Но Харви – фанат дизайна во всех его самых крайних проявлениях. Его первое требование к талантливому новичку Майку Россу – переодеться.

В один из первых дней Майка на фирме Харви, презрительно рассматривая его костюм, говорит: «Разве я не велел тебе купить приличных костюмов?» «Я потратил 500 долларов!» - в ужасе отвечает Майк. «И сколько костюмов ты на них купил?» «Пять», - смущенно отвечает Майк, для которого пятьсот долларов – это целое состояние. Но Харви и этого недостаточно, и он бросает вдогонку: «И убери этот узкий галстук с моих глаз!» У самого Харви галстуки такие пышные, такие шелковистые, спадающие такими мягкими складками, что он порой выглядит чересчур нарядно в атмосфере юридических будней. А Майк Росс выглядит не столько бедно, сколько просто совсем по-другому.

Не случайно портной, к которому отправляет его Харви, завидев молодого человека в дверях своего ателье, цедит сквозь зубы ассистентке: «Вид ужасный...» А самому Майку он бросает: «Юноша, вы ошиблись, мы не продаем узкие джинсы!» В глазах солидного портного Майк выглядит типичным бруклинским хипстером. Но именно Майк – единственный, кто по-настоящему меняется от серии к серии: его костюмы становятся все элегантнее, галстуки дороже, а взгляд жестче.

Безусловно, в его преображении играет роль и его возлюбленная Рэйчел Зейн, которая, в свою очередь, дочь известного адвоката, девочка из обеспеченной семьи, выросшая в окружении красивых вещей. Пожалуй, именно она воплощает нью-йоркский стиль, в котором мода комфортно сосуществует со строгим корпоративным стилем. Рэйчел почти всегда носит узкие юбки-карандаши в сочетании с облегающими кашемировыми джемперами или в меру открытыми топами, туфли на каблуках и некрупные, но дорогие украшения. Она скромна и корректна, в отличие от своей начальницы Джессики, которая явно упивается своей властью и возможностями.

Глядя на гардероб Джессики, порой начинает казаться, что дизайнер сериала решил дать себе волю и скупил самую красивую, самую дорогую и самую эффектную одежду. В одной из первых серий Джессика приходит на важную встречу в ярко-алом облегающем платье да еще и с вырезом, оголяющем плечо. Ее собеседница, дабы подчеркнуть собственную честность и открытость, говорит: «Джессика, ты элегантная женщина, но этому платью здесь не место!»

Джессика проглатывает обиду, но, похоже, она почти физически неспособна справиться с собственной тягой к нарядной и полной неуместного драматизма одежде. Глубокие, часто ассиметричные декольте, открытые плечи или спина средь бела дня, гигантские оборки и воланы, словно для оперной сцены, жакеты с пышными басками, платье со средневековой пелериной – все это похоже на костюмы для исторического фильма. Конечно, ей – высокой стройной красавице – все эти пафосные вещи очень идут, но этот драматизм неуместен в сухих интерьерах преуспевающей юридической фирмы в центре делового Нью-Йорка.

Вероятно, дизайнеру сериала Джоли Андреатта (Jolie Andreatta) скучновато одевать женщин-юристов, и она использует свои возможности на полную катушку. Простим ей эти маленькие слабости, ведь, в конце концов, это кино, а не реальная жизнь. И, может быть, в этих театральных костюмах одной из главных героинь тоже кроется очарование этого сериала.

Леся Михайловская – fashion-журналист и стилист. Работала fashion-директором журналов In Style, ELLE, Citizen K, креативным директором журнала L'Officiel. Сейчас fashion-обозреватель журнала Vogue.

© ООО «Конференц-центр «Петербургский Международный Юридический Форум», 2015