Дайджест 35

Представляем Вашему вниманию тридцать пятый выпуск информационного дайджеста Петербургского Международного Юридического Форума.

Подписка на регулярную рассылку доступна по ссылке.

Новости Форума

До открытия регистрации на Форум осталось 35 дней

читать далее...

Уважаемые коллеги, рады напомнить, что регистрация на Форум откроется 1 декабря.

Стратегический партнер Форума Объединение Корпоративных Юристов России провёл бизнес-завтрак и конференцию из цикла "Юристы и бизнес". На мероприятии присутствовали представители органов государственной власти и руководители юридических департаментов. На повестке дня стоял вопрос взаимодействия бизнеса и власти в построении эффективной правовой системы. В ходе дискуссионных сессий участники также обсудили управление рисками в компании.

Подробнее в обзоре президента ОКЮР Нестеренко А.К.

«На каждую фирму, успешно реализовавшую стратегический план, приходится несколько, не справившихся с выполнением»

Джим Хассет и Томас Клэй

читать далее...

Стратегии для успешного изменения культуры в юридической фирме: примеры управления юридическими проектами

Не так давно компания Altman Weil консультировала по вопросам стратегического плана высшее руководство юридической фирмы среднего размера, в процессе обсуждения был затронут вопрос важности измерения доходности по отделам, клиентам и отдельным делам. Финансовый директор сразу отмел эту идею, указав на то, что они пытались это внедрить, но ничего не получилось.

За несколько лет до этого компания потратила несколько сотен тысяч долларов на программное обеспечение для измерения доходности. С математической точки зрения это ПО было удобным инструментом для расчета доходности по тематике или клиентам. Однако когда руководство попыталось ввести новую систему, со стороны партнеров последовало огромное количество отрицательных отзывов. По их мнению, программное обеспечение было слишком сложным, а исходные предположения слишком противоречивыми.

Более важным было то, что каждый юрист, чье дело оказалось неприбыльным, завил, что это какая-то ошибка, и доходность была рассчитана неправильно. После месяцев язвительных замечаний и споров фирма просто решила прекратить использовать эту программу, ее положили на полку как дорогостоящий провалившийся эксперимент. Было списано в убыток все время, ушедшее на выбор программного обеспечения, его установку, обучение юристов. Не говоря уже об изначальной инвестиции в несколько сотен тысяч долларов.

При этом руководство продолжало считать, что измерение доходности является важной и ценной стратегией. По-видимому, причина провала такого подхода состояла в культуре этой фирмы. В других компаниях директор мог настоять на использовании программы независимо от того, нравится она сотрудникам или нет. Но многие юридические фирмы представляют собой хрупкие партнерства, где у руководства просто не хватает власти для реализации изменений.

В течение нескольких десятилетий работы с сотнями юридических фирм мы наблюдаем множество таких примеров, где хорошо продуманные стратегии не срабатывают, потому что партнеры отказываются их принять.

Еще одним ярким примером является программное обеспечение Системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM). Многие фирмы признали ценность более тщательного отслеживания взаимоотношений с клиентами и произвели шестизначные и более инвестиции в технологию для обеспечения такой функции. Но на основе наших ненаучных подсчетов можно сказать, что системы CRM провалились в огромном количестве внедривших их юридических фирм из-за нежелания юристов обмениваться информацией о клиентах и тщательно вводить все данные в систему. На начальных этапах значительные усилия были потрачены на выбор программного обеспечения и его внедрение, затем юристы отказывались его использовать, и в итоге руководство сдавало свои позиции, а деньги были выброшены на ветер.

Проблема неудавшегося выполнения не ограничивается компьютерными программами. «Программы по работе с ключевыми клиентами» для повышения качества услуг для топ- клиентов звучат как отличная стратеги, когда они изложены на бумаге, но когда наступает время действовать, многие юристы просто продолжают делать то, что они всегда делали. Планирование разных направлений практики - еще одна проблема. Когда несколько лет назад управляющие партнеры в количестве 81 человека участвовали в проведенном Altman Weil исследовании эффективности различных практик, мы пришли к выводу, что «эффективность работы практик юридических фирм в лучшем случае можно оценить на посредственном уровне по ряду показателей».

Например, 63% юридических фирм указали, что у них есть формальный процесс планирования практики, но качество планирования непоследовательно, и многие фирмы не выполняют разработанные планы. В среднем на шкале от 0 до 10 эффективность планирования отделов была оценена на уровне 6.0, а эффективность выполнения планов только на 5.6.

На каждую фирму, успешно реализовавшую стратегический план, приходится несколько, не справившихся с выполнением.

Как сказал Друкер…

Мы могли бы продолжать, но в этом нет необходимости. Вы, скорее всего, легко добавите несколько недавних примеров из опыта собственной фирмы. Когда-то гуру менеджмента Питер Друкер произнес известную (если не апокрифическую) фразу: «Культура питается стратегией на обед».

Несколько десятилетий устойчивого финансового успеха привели к тому, что в юридических фирмах развились культуры, безнадежно устойчивые к изменениям. Как отметил Ричард Саскинд в своей часто цитируемой книге «Конец юристам?»: «Нелегко убедить группу миллионеров,.. что у них неправильна бизнес модель».

В серии онлайн-статей «Лидерство и культура» Шон Кулей писал:

В каждой организации собственная уникальная культура, определяемая как набор укоренившихся возобновляемых типов поведения, убеждений и взглядов, определяющих «то, как мы здесь все делаем»… Она контролирует то, как люди себя ведут, как разговаривают и взаимодействуют, сколько времени уходит на принятие решений, насколько они доверяют другим и, самое важное, насколько эффективно они обеспечивают результаты… Исследования снова и снова демонстрируют, что не может быть более важного источника успеха или неудачи, чем культура компании; она каждый раз перевешивает стратегию и лидерство.

Рассмотрим отношение к перфекционизму во многих юридических фирмах. Как написал в своем блоге консультант Рон Фридман несколько лет назад:

Клиенты часто хотят знать, есть ли какие-то серьезные риски: «Дайте мне знать, если на этом игровом поле есть булыжники». Юристы нередко слышат это и думают, что нужно найти не только булыжники, но и мелкие камешки. Глубоко укоренился страх ошибиться и допустить небрежность. Мышление «перфекциониста» не позволяет усреднить, использовать правило 80-20%, двигаться в нужном направлении, но с некоторой погрешностью.

Когда юристам платят по часам, а большинство клиентов, кажется, не заботит, сколько часов потребовалось на достижение совершенства, такой менталитет подкреплен системой компенсаций, до сих пор распространенной в большинстве юридических фирм: чем больше часов вы включаете в счет, тем больше вам платят.

Но клиенты все чаще задают вопросы по поводу таких счетов и/или спрашивают об альтернативных фиксированных способах оплаты. Когда такое понимание распространится, постепенно фирмам придется изменять систему компенсаций, как, например, в Jackson Lewis, где недавно они объявили, что юристы не будут получать компенсации за выставленные дополнительные часы. Наоборот, они будут получать вознаграждение на основе факторов, связанных с эффективностью и обслуживанием клиентов.

Стратегический вызов повышения эффективности

Для каждого, кто следит за развитием рынка юридических услуг, не будет сюрпризом, что корпоративные клиенты оказывают огромное давление, настаивая на более высокой ценности услуг юридических фирм, в результате чего сокращается их прибыль. Сюрпризом для многих компаний остается то, насколько срочной является необходимость изменений и как трудно заставить юристов изменить свое поведение.

Мы наблюдали это в нашей консалтинговой работе с юридическими фирмами, такие же результаты были продемонстрированы в ряде исследований. В 2014 году компания Altman Weil провела исследование «Юридические фирмы в процессе изменений», в рамках которого 304 управляющих партнера должны были высказать свою точку зрения, какая из текущих 14 тенденций наверняка является постоянной. 94% особо подчеркнули эффективность практики и поставили этот пункт в начало списка. Именно так, 94%. Где еще вы видели, чтобы 94% юристов имели единое мнение?

Другие исследования продемонстрировали аналогичные результаты. В декабрьском номере журнала American Lawyer за 2014 год был опубликован отчет юридической компании Cozen O’Connor, посвященный изучению лидеров юридических фирм. Майкл Хеллер, президент Cozen O’Connor, кратко суммировал полученные результаты: «Юридическим фирмам приходится полностью менять способы ведения юридической практики».

Коренящееся в культуре сопротивление требованиям эффективности

Клиенты требуют эффективности, а лидеры юридических фирм стараются понять, как этого добиться. Но пока в существующей системе компенсаций юристы получают больше, если указывают больше часов, ситуацию будет сложно переломить. Необходимо, чтобы фирмы перестали фокусироваться только на увеличении доходов любыми способами, вместо этого нужно сфокусироваться на гораздо более сложном вопросе увеличения прибыли. Как указал один из участвовавших в недавнем опросе управляющий партнер: «У меня практика на 10 миллионов долларов. Но это может быть катастрофой для фирмы, так как для зарабатывания $10 млн. можно потратить $11 млн. Но никто никогда об этом не говорит».

Что фирмы предпринимают в ответ на требования повышения эффективности? Гораздо меньше, чем нужно.

В ответ на вопрос «Ваша фирма значительно изменила стратегический подход к эффективности предоставления юридических услуг?» в рамках исследования «Юридические фирмы в процессе изменений 2014» только 39% опрошенных ответили утвердительно. (Тридцать пять процентов ответили «нет», и оставшиеся 26% отметили, что изменения «рассматриваются»).

Несмотря на то, что эти цифры описывают ситуацию в отрицательном свете, наш каждодневный опыт показывает, что реальность намного хуже. Во многих случаях фирмы, «изменившие свои стратегические подходы», сделали это только на бумаге. На поле боя большинство их юристов до сих пор ведут практику так же, как и раньше.

В 1962 году профессор Эверетт Роджерс опубликовал оказавшую большое влияние книгу «Диффузия инноваций», сейчас вышло уже пятое издание. В этой книге раскрыты факторы, влияющие на скорость распространения идей. В этом контексте самая важная мысль это его аргумент, согласно которому люди, принимающие новую идею, распределяются на обычной кривой в несколько последовательных категорий: новаторы (2,5%), ранние последователи (13,5%), раннее большинство (34%), позднее большинство (34%) и отстающие (16%).

Роджерс утверждает, что в определенный момент успешные социальные изменения достигают критической массы, когда количество последователей достаточно высоко, чтобы скорость принятия стала самоподдерживающей и идея распространялась дальше. Это, конечно, очень напоминает центральную идею бестселлера Малкольма Гладуэлла «Переломный момент: как незначительные изменения приводят к глобальным переменам». Согласно определению Гладуэлла, переломный момент это «момент накопления критической массы, пороговый уровень, точка кипения».

Внедрение управления юридическими проектами (LPM) является хорошим показателем нацеленности юридической фирмы на повышение эффективности своей практики. Сфера LPM появилась недавно, и до сих пор существуют разногласия относительно его определения. В данной статье мы используем очень широкое толкование, предложенное в книге «Управление юридическими проектами, ценообразование и альтернативные системы вознаграждения»: «Управление юридическими проектами адаптирует зарекомендовавшие себя техники менеджмента к юридической профессии, чтобы помочь юристам добиваться поставленных бизнес-задач, в том числе повышения ценности для клиента и защиты доходности».

Хотя пока нет систематических данных, в какой точке на кривой профессора Роджерса находится LPM, на основе нашего опыта общения с большим количеством фирм мы убеждены, что LPM еще находится на этапе ранних последователей. Плохой новостью является то, что клиенты хотят ускоренного прогресса. Многие юридические фирмы в своих пресс-релизах прекрасно завили, что они являются лидерами LPM; и действительно множество отдельных юристов добились успеха. Но когда мы доходим до изменения работы всей практики или ведения бизнеса, результаты не столь радужные.

Хорошая же новость состоит в том, что у инновационных юридических фирм имеется огромная возможность обойти конкурентов. Мы убеждены, что ключевым вопросом для большинства фирм сегодня будет поиск переломного пункта LPM для каждой практики. Наш опыт показывает, что требуемая процентная доля варьирует в зависимости от давления, оказываемого на команду, а также от внутренней политической динамики команды специалистов отдельной практики, во главе которой стоят сильные лидеры, или же команды, где каждый юрист действует как независимый агент.

Безусловно, в настоящее время клиенты не удовлетворены усилиями юридических фирм. В исследовании 2014 г. компании Altman Weil, посвященном руководителям юридических отделов, 186 опрошенных юрисконсультов компаний указали, насколько серьезно юридические фирмы собираются «изменить модель предоставления юридических услуг для обеспечения ценности для клиентов» на шкале от 0 (совершенно нет) до 10 (делают все, что в их силах). Средний ответ составлял 3 – яркая иллюстрация недостаточных усилий.

В этой связи ресурс LegalBizDev недавно опубликовал книгу «Ценность для клиента и прибыль юридических фирм», суммирующую результаты глубинных конфиденциальных интервью с президентами, управляющими партнерами и другими лидерами из 50 ведущих юридических фирм, входящих в список AmLaw 200. Многие из этих руководителей рассказали о разрыве между стратегией фирмы и реальным выполнением.

Для обеспечения соответствующего выполнения стратегии необходимо начать с количественных показателей. Как любят говорить консультанты, «что измеряется - выполняется». Если юридическая фирма разрабатывает стратегию без показателей, ее реализация быстро становится нечеткой. Необходимо иметь возможность показать людям, что они продвигаются вперед. Определить количественные показатели нелегко. В случае стратегий LPM там, где существуют измеряемые показатели, это нередко субъективные индикаторы новых заказов и возросшей удовлетворенности клиентов. На более зрелых этапах возникают более сложные показатели.

В большинстве других видов бизнеса реализация стратегии рассматривается как четкий четырехэтапный процесс, включающий в себя цели, план действий, систему показателей и отчетность. Большинство юридических фирм не смогли пройти первый этап формулирования целей. Им не удается определить действия – особые измеряемые виды поведения - для достижения поставленной цели.

Некоторые определяют действия, но им не хватает системы показателей для отслеживания, кто выполняет эти действия и насколько это эффективно. А у тех немногих, у кого есть система показателей, нередко отсутствует отчетность. Во многих фирмах отсутствие централизованной власти означает, что каждый партнер сам за себя.

Продолжение статьи читайте в следующем выпуске Дайджеста.

Джим Хассет основал LegalBizDev (www. legalbizdev.com), чтобы помочь юридическим фирмам повысить уровень удовлетворенности клиентов и прибыльности через внедрение проектного управления и бизнес-развитие. Автор трех книг, в том числе «Краткого руководства по управлению юридическими проектами» и «Краткого руководства по юридическому бизнес-развитию».

Томас Клэй - руководитель консалтинговой компании Altman Weil, Inc. Консультирует юридические фирмы по вопросам стратегии, менеджмента и лидерства.

Статья впервые опубликована в Of Counsel (апрель 2015). Для получения дополнительной информации, пожалуйста, свяжитесь с Джимом Хассетом (jhassett@legalbizdev.com) или Томасом Клэем (tsclay@altmanweil.com).


© 2015 Jim Hassett and Thomas Clay. Все права защищены.

© ООО «Конференц-центр «Петербургский Международный Юридический Форум», 2015 (перевод на русский язык)

Интервью

Берик Имашев, Министр юстиции Республики Казахстан

читать далее...

Во время проведения V Петербургского Международного Юридического Форума ведущие эксперты в области права, экономики и международных отношений, руководители юридических подразделений крупнейших мировых компаний, представители международного юридического сообщества согласились дать интервью нашему корреспонденту и поделиться впечатлениями о Форуме.

В каждом выпуске Дайджеста Вас будет ждать новое интервью, следите за обновлениями!



В следующем выпуске дайджеста:

В следующем выпуске дайджеста, который выйдет 11 ноября, мы расскажем о ходе подготовки к VI ПМЮФ и продолжим серию интервью с участниками Форума.